Artikel | 4 juli 2023 | 6 minuten
Maandag 3 juli was Daan van Knippenberg te gast bij de NCD Talk ‘De relatie tussen strategie executie en leiderschap’. Daan is hoogleraar bedrijfskunde aan Rice University in Houston, Texas in de Verenigde Staten. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van The Better Company.
Esther de Jong, directeur NCD, ging met Daan in gesprek.
The Better Company ondersteunt organisaties bij strategie executie en evidence-based people management.
Daan van Knippenberg: “The Better Company staat voor evidence-based management. Dan is het een groot voordeel als je actief wetenschapper bent.”
Daan vertelt dat evidence-based management betekent dat organisaties beslissingen baseren op zo relevant mogelijke informatie. Dat lijkt een open deur. Toch doen organisaties dat vaak niet bij people management. Dat wordt vaak gedaan op basis van gut feeling en ervaring van de betreffende managers.
Gedragsonderzoek biedt een goede basis om people management evidence-based te doen. The Better Company specialiseert zich in de strategische kant van management. Ze vragen organisaties waarmee ze werken naar hun strategische prioriteiten. Ze brengen in kaart wat de uitkomsten zijn waarop men wil managen. Vervolgens kun je terug redeneren wat de belangrijkste voorspellers van gedrag zijn waarop je wilt managen. Dit kun je allemaal meetbaar maken, net zoals de vraag welk leiderschap mensen ontvangen.
“Uit onderzoek blijkt dat medewerkers ‘empoweren’ en in hun kracht zetten leidt tot succesvolle uitvoering van de strategie,” vertelt Daan.
Daan: “Een organisatie haalt ons vaak binnen vanwege een nieuwe strategie die ze ten uitvoer willen brengen. Vaak denken ze helderheid over kernpunten van de strategie te hebben, echter blijkt dat bij een eerste gesprek vaak niet helemaal zo te zijn. We helpen het senior management vaak om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Als er helderheid is, kunnen we zaken meetbaar maken.”
Bij The Better Company gaat men er niet vanuit dat alles wat gemeten wordt belangrijk is. De analyse bepaalt wat belangrijk is. Per organisatie wordt vastgesteld wat belangrijke voorspellers zijn van strategie-implementatie.
Daan vertelt dat The Better Company organisaties helpt om hun strategie meetbaar te maken.
“Voor zover er geen strategische alignment is, kunnen we laten zien op welke vlakken teams verschillen van inzicht met senior management,” aldus Daan.
Volgens hem is het grootste obstakel, snappen wat de diagnose is en er niet naar handelen.
Daan: “Wij geloven niet dat een ander je kan veranderen. Je kunt alleen je eigen leiderschap ontwikkelen. Een organisatie moet zichzelf ontwikkelen. Wij zijn een partner die je steeds minder nodig hebt. Idealiter is jouw organisatie niet afhankelijk van externe partijen.”
Esther vroeg Daan of deze aanpak werkt bij alle organisaties. Is het bijvoorbeeld lastiger voor kleinere organisaties?
Daan: “Als je altijd prestatiedruk voorrang geeft, heb je vroeg of laat een probleem. Om levensvatbaar te blijven, moet je blijven investeren in je ontwikkeling. Het voordeel van kleine organisaties is dat ze wendbaarder zijn en veel kortere lijnen hebben."
De meeste startups redden het niet. Trial and error is tot op zekere hoogte verstandig, volgens Daan. ‘Fail fast and succeed sooner’. Door experiment kun je dingen leren die je niet kunt bedenken. Als je gebruik maakt van wetenschappelijke kennis, goed beredeneerde trial and error doet, kun je sneller succes behalen.
“Gebrek aan strategische alignment tussen medewerkers en het topmanagement kan vaak herleid worden tot onvoldoende visionaire communicatie over strategie. Het management investeert in een strategie. Er wordt vaak te weinig geïnvesteerd in mensen enthousiast voor de strategie maken. Dan gaan mensen niet proactief extra meters maken om problemen op te lossen. Dat zien we echter niet altijd,” vertelt Daan.
Is de methodiek gebaseerd op hearts and minds?
Daan: “Wij vertalen jouw strategie in strategische prioriteiten. Daarmee kunnen we vragen in een survey hoe medewerkers het zien. Daarmee kunnen we vaststellen in hoeverre mensen strategische prioriteiten zien op zelfde wijze als het topmanagement. We meten in een survey mogelijke voorspellers van strategische alignment, zoals verschillende vormen van leiderschap, elementen van teamproces, identificatie met de organisatie en psychologische processen. Je hoeft een proces niet op de hele organisatie te richten, je hoeft je niet op teams te richten waar alles goed gaat.”
Esther: “Kunnen organisaties bij jullie terecht voor een vervolg na de survey?
Daan: “Primair zijn we partner in het ontwerp van een vervolg. We kunnen bijvoorbeeld leiderschapstrainingen ontwerpen. We kunnen zoveel of zo weinig doen als je als organisatie wilt. Het is een voordeel om ons te betrekken: we begrijpen beter dan wie dan ook wat strategische drivers zijn.”
Esther: “Hoe creëer je draagvlak onder medewerkers?”
Daan: “Er zijn 2 belangrijke elementen in onze diagnose.
Het is nuttig om eerst in gesprek te gaan over de onderwerpen waar je het minder over eens bent. Ga met elkaar in gesprek op de laag onder het topmanagement. Pas als mensen daar de neuzen dezelfde kant op hebben, heb je een goede basis om mee verder te gaan. Zorg ook dat de baas ‘champion of change’ is, voordat je naar de laag daaronder gaat.”
Esther: “Welke investeringen in je ontwikkeling als organisatie zouden topprioriteit moeten zijn?”
Daan: “Het is lastig om een generiek antwoord te geven. Het is afhankelijk van industrie en omgeving. Het meest generieke antwoord dat ik kan geven: in de kenniseconomie zit de waarde in je mensen. Een groot risico is niet investeren in je mensen. Als mensen agile, proactief, self-leading in hun werk staan, ben je het beste in staat om te reageren op grote veranderingen.”
Esther: “Gedragswetenschappers doen al heel lang onderzoek met vragenlijsten. De correlatie met feitelijk gedrag is helaas vaak beperkt. Welke andere methoden gebruiken jullie?”
Daan: “Wij doen iets fundamenteel anders dan andere consultancies met vragenlijsten. Wij meten zaken en relateren dat aan de uitkomst waarop je wilt managen. Vragenlijstonderzoeken gebruiken wij om te kijken wat het meest voorspellend is voor de gewenste uitkomst.”
Esther: “Hoe uitgewerkt moet de strategie zijn aan de start van een traject?”
Daan: “‘no strategy ever survives contact with the enemy’. Plannen is goed. Het moet concreet genoeg zijn, zodat je helder hebt wat je wilt bereiken. Je moet een plan hebben hoe je dat wilt bereiken. Sta ervoor open om tijdens de uitvoering van het plan bij te stellen. Maak onderscheid tussen de doelen die je wilt bereiken en het pad daar naartoe. Hoe concreter de plannen, hoe beter je kunt monitoren en een diagnose kunt stellen. “
Esther: “Wanneer zijn jullie tevreden?”
Daan: “Ik ben nooit tevreden, omdat ik oprecht geloof dat het altijd beter kan. Je kunt ook heel veel voldoening halen uit verbetering. We zijn ontevreden als we niet kunnen verbeteren en willen niet achteroverleunen als we wel verbetering realiseren. Het kan verstandig zijn om hongerig te blijven naar verbetering.”
Esther: “Wat wil je de deelnemers meegeven?”
Daan: “Mijn belangrijkste boodschap is: vraag jezelf af in hoeverre je people management evidence-based doet? Als dat tegenvalt, kun je stappen maken. Kleine verbeteringen tellen op. Begin daarmee.”
Je kunt de opname van deze talk bekijken via deze link.
Wil je meer weten? Kijk dan op onderstaande links voor interessante publicaties.
Dark Side of Visionary Leadership in Strategy Implementation
You May Need to Change How You Manage Diversity, Equity, and Inclusion
Navigating diversity of thought among company leadership
Research: To Get People to Embrace Change, Emphasize What Will Stay the Same
When Conflict Leads to Worse Outcomes
Zonder alignment geen strategie implementatie en executie
Medewerkersonderzoek: Zo krijg je wél relevante uitkomsten
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
