Strategische medezeggenschap draagt bij aan het voorkomen van gedoe in de samenwerking tussen directie en OR en dat werkt door in de wendbaarheid en continuïteit van de organisatie. Daarmee is strategische medezeggenschap een thema dat thuishoort op iedere RvC tafel! Of zit de commissaris daarmee teveel op de stoel van de bestuurder?

Zowel de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), de Governance Code als de werkgeversrol van de commissaris blijken handvaten te bieden om in de praktijk invulling te geven aan de transformatie naar een strategische medezeggenschap. Daarmee wordt rolvermenging voorkomen en kan ook de commissaris een bijdrage leveren aan deze noodzakelijke beweging.

In dit laatste deel van de drieluik verkennen we de rol van de commissaris bij de transformatie naar een strategische medezeggenschap. In het eerste deel van dit drieluik zijn de belangrijkste knelpunten geïdentificeerd vanuit historisch perspectief, waarna in het tweede deel geduid is wat strategische medezeggenschap inhoudt en op welke manier nieuw leiderschap hierin een rol speelt.

Strategische medezeggenschap: wat is dat?
In het kort samengevat ziet strategische medezeggenschap zowel op het gesprek tussen de directeur en de OR over de strategische thema’s als op de betrokkenheid van de OR bij de organisatiestrategie.

In eerste instantie lijkt hiermee strategische medezeggenschap typisch onder een bestuurstaak te vallen. Toch kun je daar ook anders naar kijken. Ook voor commissarissen wordt het steeds belangrijker om aandacht te besteden aan vernieuwing en verandering.

In het interview met NCD omschreef Fennemiek Gommer, dit als volgt:

“De trend is dat je meer moet meebewegen en vaker moet veranderen om relevant te blijven. De balans tussen ‘exploit and explore’ wordt anders. Je moet als bestuur en RvC meer aandacht besteden aan vernieuwing en verandering. Een klassieke RvC was meer van de controlkant (erg belangrijk), maar een RvC moet soms ook de hoeder van voldoende verandering zijn.”

Tegelijkertijd blijft rolzuiverheid erg belangrijk binnen de Governance. Daarom in dit deel een verbinding tussen strategische medezeggenschap met de mogelijkheden voor de commissaris. Zowel vanuit de juridische kaders, als de werkgeversrol en nieuw leiderschap.

Wet op de ondernemingsraden (WOR)

Algemene gang van zaken bespreking
Een laagdrempelige manier om als commissaris het gesprek over de strategische thema’s te bevorderen is door zélf straegische thema’s te agenderen voor de algemene gang van zaken besprekingen. Deze “artikel 24 WOR-overleggen” worden twee maal per jaar gehouden tussen OR, Directie en RvC. Uitgangspunt van het wetsartikel is dat de genoemde stakeholders met elkaar minimaal een half jaar vooruit te kijken. Maar dat mag natuurlijk ook verder vooruit zijn.

In de praktijk gebeurt het echter vaak dat de algemene gang van zaken bespreking als een ‘moetje’ wordt gezien waar alle wettelijk verplichte financieel-economische en personeel-sociale informatie wordt gepresenteerd. Van een écht waarde toevoegend dialoog is zeker niet altijd sprake. Laat staan dat het om de grotere strategische thema’s gaat die niet per definitie als zodanig onder het wetsartikel vallen.

Omdat de commissaris gesprekspartner is bij deze overleggen, is het vanuit die rol vrij eenvoudig om de insteek van de bespreking te sturen. Als commissaris kun je immers de relevante strategische thema’s agenderen. En op die manier stimuleer je vanuit jouw eigen (wettelijke) rol het gesprek over de strategische thema’s.

Betrokkenheid bij adviesaanvragen
Een in de praktijk minder bekende mogelijkheid voor commissarissen om de transformatie naar strategische medezeggenschap aan te jagen, biedt artikel 25 lid 4 WOR. Daarin is bepaald dat de OR niet eerder adviseert over het voorgenomen besluit dan nadat dit voorgenomen besluit is besproken tijdens een overlegvergadering. Bij deze vergadering is één of meerdere commissarissen aanwezig.

Althans, dat is de theorie. In de praktijk vindt deze betrokkenheid van de commissaris bij het adviestraject zelden tot nooit plaats. Zonde, want dit biedt je als commissaris een gelegenheid om vanuit eigen observatie te verkennen op welk niveau de medezeggenschap plaatsvindt: is dat vrij uitvoerend en is de OR slechts in het formele traject betrokken, of is dat meer op strategisch niveau en is de OR al betrokken bij de organisatiestrategie? Is dat laatste niet het geval, dan kun je als commissaris zowel de OR als de bestuurder in de vergadering uitdagen door zélf de koppeling tussen de voorgenomen besluiten met de organisatiestrategie bespreekbaar te maken. Als commissaris faciliteer je dan als het ware de mogelijkheid om te groeien naar strategische medezeggenschap.

Governance Code

In de Governance Code staat een aantal ‘haakjes’ waarmee je als commissaris goed uit de voeten kunt. Zowel de commissaris die onder de werking van de Governance Code valt als die daar niet strikt onder vallen. Uiteindelijk geeft de Governance Code een richtsnoer voor effectieve samenwerking en bestuur . Zonder volledig te willen zijn, neem ik principe 1.1 Duurzame lange termijn waardecreatie, als voorbeeld.

Principe 1.1 Duurzame lange termijn waardecreatie
Dit principe gaat ervan uit dat de belangen van stakeholders zorgvuldig worden meegewogen bij het bepalen van de strategie waarbij houdbaarheid en duurzaamheid op de lange termijn centraal staan. Onder stakeholders worden ook de werknemers verstaan. Het bestuur is voor de weging verantwoordelijk, net als voor het beleid op hoofdlijnen voor een effectief dialoog hierover met de stakeholders.

Voor de commissaris geeft dit een praktisch handvat om vanuit een zuivere rol met het bestuur in gesprek te gaan over hoe hier invulling aan te geven.

Werkgeversrol en nieuw leiderschap
Een strategische medezeggenschap vereist iets anders dan de traditionele. Voor de directie betekent dit ook een andere manier van leiderschap. Waarin met regelmaat zelfreflectie plaatsvindt: in welke staat bevindt de medezeggenschap zich in onze organisatie? En wat is ervoor nodig om dit te behouden of te verbeteren? En wat kan ik als leider hierin betekenen? Dat zijn leiderschapsskills waar de commissaris vanuit de werkgeversrol aandacht aan kan besteden.

Conclusie Voor de commissaris zijn voldoende handvaten te vinden om vanuit een zuivere invulling van de rol, de aanjager of hoeder te zijn dat er voldoende vernieuwing tot stand komt. Juist als het gaat om strategische medezeggenschap. Dit draagt immers bij aan de wendbaarheid en continuïteit van de organisatie en zou een onderwerp van gesprek moeten zijn op iedere RvC tafel!

Sonja Kroeke is eigenaar van VEM (Voor Effectieve Medezeggenschap) en begeleidt Directie en HR de medezeggenschap zo in te richten dat deze weer vóór de organisatie gaat werken.